Este caso prático apresenta-nos o problema da falta de autonomia de uma direcção, no sector bancário, e as consequências em termos de resultados. A ausência de estrutura organizacional e a falta de liderança e responsabilização por parte das chefias da direcção comprometeu os resultados da mesma e pôs em risco a sua credibilidade junto da administração.

DESAFIO
Colocado pelo Cliente à VM CONSULTING

A direcção de Logística do Banco não dava resposta adequada às expectativas da Administração.

Existia uma frustração entre as várias partes porque a direcção de Património e Logística considerava que lhe era pedido o impossível mas não conseguia argumentar e defender a sua posição. Os colaboradores da área sentiam-se desanimados e desorientados com o que era pedido e esperado do seu trabalho.

As chefias não tinham por hábito exercer a sua autoridade e não existia uma responsabilização sistemática pelo que acontecia ou não acontecia.

A direcção de Património e Logística era mal vista pela Administração e pelas outras direcções devido à falta de eficácia. Dentro do Banco ninguém queria trabalhar naquela área.

A NOSSA ABORDAGEM
Plano de consultoria & coaching da VM CONSULTING

Analisámos e mapeámos a origem da situação. Falámos com todos os colaboradores individualmente e com os clientes internos da direcção de Património e Logística. Estabelecemos um plano de trabalho em duas etapas, que considerou os serviços de consultoria e coaching:
1. Análise organizacional – que não estava escrito no organigrama?
2. Implementação de Modelo de Gestão Operacional para melhorar a comunicação, eliminar zonas cinzentas entre departamentos e melhorar a qualidade do trabalho realizado.

RESULTADOS
Impacto do plano ao fim de 6 meses

> Redução do número de reclamações.
> Melhoria do ambiente de trabalho.
> Menos conflitos entre colaboradores
> Chefias mais capazes no seu papel de líderes.

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE CONSULTORIA & COACHING
1. Análise Organizacional – O que não estava escrito no organigrama

Uma direcção com pessoas em dificuldades!

COMPREENDER A SITUAÇÃO DO CLIENTE – ESCUTAR AS PESSOAS
Entrevistamos cerca de 20 pessoas desde o Administrador, Director, até aos Técnicos e Clientes internos das outras direcções. Tratámos a informação e começámos a perceber a causa-raiz.

PRIMEIRAS CONCLUSÕES
> A maioria dos colaboradores recebe ordens ou orientações de mais do que uma pessoa.
> Existe um número significativo de colaboradores (42%) que reporta a mais do que uma pessoa – “chefe”.
> Cerca de ¼ dos Colaboradores referiu ter dificuldades de comunicação no seu dia-a-dia.

PRIMEIRAS CONCLUSÕES
> Cerca de ¼ dos Colaboradores tem dúvidas sobre as suas responsabilidades.
> A maioria dos colaboradores – 79% – apontou pelo menos uma dificuldade no desempenho da sua função.


COMPREENDER A SITUAÇÃO DO CLIENTE – ORGANIGRAMA FORMAL VS INFORMAL
O organigrama não mostrava as áreas criadas informalmente (dados quantitativos em baixo).
Sobrepusemos o organigrama oficial ao desenho da organização real e encontrámos disparidades:
> As chefias atribuíam novas responsabilidades a colaboradores, mas nem sempre viam as consequências na organização como um todo. Por exemplo, foi decidido criar uma nova área de compras dentro de um departamento já existente.
> Existiam colaboradores que não estavam alocados a nenhuma área.

Quando são criadas novas áreas informalmente, estas tornam-se invisíveis ao resto da organização ampliando problemas de comunicação entre departamentos e direcções, e a sua clandestinidade, impede a definição de procedimentos organizacionais documentados e a consequente gestão dos processos.

2. Implementação de modelo de gestão operacional para melhorar a comunicação, eliminar zonas cinzentas entre departamentos e melhorar a qualidade do trabalho realizado.

Criar um momento para a mudança e apoiar a sua concretização!

Sabíamos que nada mudaria se entregássemos apenas recomendações. Por isso apostámos em criar um momento de mudança e apoiar a sua concretização. – Rui Varela Morte

2.1 APOIAR AS EQUIPAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Sabendo que ocorre mudança quando as pessoas chave da organização acreditam no propósito dessa mudança, o nosso papel foi o de ajudar a fazer ver a causa da situação actual e a “construir” um cenário desejável e sustentável para a organização.

> Criou-se um sistema de reuniões operacionais, periódicas, “em cascata”, para eliminar os problemas de comunicação identificados entre níveis hierárquicos e definiu-se um plano para as mesmas, validado pelas partes.
> Um consultor participou nas reuniões, treinando o líder a conduzir a reunião de forma eficaz

> A informação gerada nas reuniões foi tratada e partilhada e foi criado um plano de acção que garantia que as decisões e tarefas eram seguidas. Este plano de reuniões foi fundamental para:
-Melhorar a comunicação entre níveis e departamentos, reduzindo mal-entendidos e conflitos.
-Melhorar a resposta coordenada às solicitações externas à direcção de Património e Logística, o que numa área de serviços partilhados era muito importante para obter eficácia e credibilidade junto da direcção da Empresa.
-Melhorar a transparência e coerência das acções dos líderes e consequentemente o respeito junto dos colaboradores.
-Gerir indicadores de gestão, tais como seguimento de pedidos pendentes, tempos de resposta, número de reclamações, e atribuição de pelo menos uma métrica a cada colaborador.

> Identificaram-se zonas cinzentas na organização, nas quais não estava bem definido quem fazia o quê e quem era o responsável do processo.
> Detectaram-se tensões através da análise dos processos e do acompanhamento das equipas. Por exemplo: a área da Frota demorava demasiado tempo a entregar pareceres sobre sinistros porque estava dependente da área de Auditoria Interna; os pedidos de manutenção eram recebidos em várias áreas da direcção de Património e Logística tendo tratamento diferente consoante a área que recebia o pedido e por vezes esses pedidos perdiam-se dentro da direcção de Património e Logística sem que ninguém fosse responsável.

As reuniões operacionais tiverem um papel fundamental para uniformizar todos os processos. Os colaboradores ficaram a conhecer as suas responsabilidades e as chefias passaram a delegar as tarefas sistematicamente e a fazer seguimento até à sua conclusão.

2.2 APOIAR OS LÍDERES NA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Para além do acompanhamento das equipas, desenvolvemos um modelo de coaching um-para-um com cada responsável de equipa, o qual teve por base a observação dos seus comportamentos e estabelecer aspectos a melhorar. O objectivo principal foi o de ajudar os subdirectores e chefes de equipa a exercerem liderança e apoiá-los na forma como a exerciam, tendo em vista a capacidade de resposta face as expectativas depositadas na direcção de Património e Logística. Dados qualitativos em baixo.

A mudança levada a cabo pelas pessoas chave influenciou a organização e ao fim de alguns meses a cultura da empresa começou a mudar. Esta mudança foi evidente pelo comportamento entre as pessoas e na atitude face à realização das tarefas, verificando-se maior motivação.


A mudança levada a cabo pelas pessoas chave influenciou a organização e ao fim de alguns meses a cultura da empresa começou a mudar. Esta mudança foi evidente pelo comportamento entre as pessoas e na atitude face à realização das tarefas, verificando-se maior motivação.

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